海尔自创立至今三十余年,全球营业额由三百余万人民币上升至一千八百余亿人民币，复合增长率高达43.8%。自二零零九年,一跃成为全球白色家电第一品牌,并连续七年保持该记录。海尔的发展历经五个阶段，每个阶段都体现了海尔以自为非自我颠覆和员工价值第一的哲学思想。从借鉴西方先进管理经验，到追随时代的脚步，在摸索中前进，不断的探索和试错，海尔用行动诠释了没有成功的企业，只有时代的企业。
时代不断变革，传统制造业要勇于自我颠覆，勇于创新，才能跟上时代的脚步。
一、海尔五大战略阶段
1.1 名牌战略阶段：1984年~1991年
二十世纪八十年代，从外部环境来看，以信息经济为表征的全球性商业变革开始掀起波澜，催生了微软、思科、戴尔、苹果等高科技公司；同时期的中国，正处在计划经济向商品经济转型的阶段，消费需求日益高涨，高档家用电器供不应求。创立于这个阶段的海尔，不求量但求质，狠抓全面质量管理，引进德国先进技术和设备，意在创出中国冰箱第一品牌，长期占领市场。到1991 年，海尔冰箱已是中国冰箱第一品牌，核心经营理念质量零缺陷已深入人心。
1.2 多元化战略阶段：1991年~1998年
1992 年，中国进入市场经济，国家鼓励兼并重组，……海尔经过第一阶段的发展，不仅创出了冰箱第一品牌，还形成独特管理思想和文化，塑造了员工共同认可的价值观，开始进入多元化发展阶段。抓住市场机遇，兼并多家企业，运用激活休克鱼策略，以无形资产盘活固定资产，达到短期内由一个名牌产品发展成全系列家电名牌产品群的目的。期间，海尔扩张速度非常快，内部管理遇到挑战，执行力和效率亟待提升，海尔创出“日清日高”管理法则，将过去对结果的管理转为对瞬间和过程状态的控制，达到精细化和零缺陷。到1998 年，海尔共兼并18 家企业，创出中国家电第一品牌，成立海尔集团，完成青岛海尔上市，全球营业额破百亿。
1.3 国际化战略阶段：1998年~2005年
网络时代和电子商务，拉近了中国与世界的距离，2001 年中国入世，也标志着中国全面重返世界经济舞台。面对市场的开放和国外家电品牌的大量涌入，国际品牌+中国制造给中国家电行业带来危机。海尔喊出“海尔中国造”，宣布进入国际化战略阶段。阶段目标是实现海外研发、制造、销售三位一体，战略部署是先难后易，先进入发达国家创品牌，再进入发展中国家市场。由于海尔在客户满意度、速度、差错率等方面与跨国公司存在巨大差距，提出市场链管理模式，把市场机制引入海尔内部，以实现快速创新，让每个员工的利益与市场挂钩，充分感受市场压力，通过流程再造，形成企业内部市场链闭环结构。到2005年，海尔创出了国际品牌，建立了三园一校，建立研发中心9 家、海外工厂18 家、营销公司17 家，实现了海外研发、制造、营销三位一体的战略目标。
1.4 全球化品牌战略阶段：2005年~2012年
2006 年，移动文化诞生，金融风暴促进制造业复兴，中国成为世界级制造大国，全球经济一体化让人才的竞争和流动更加直接和加速，并将产生赢者更赢、输者更输的残酷现实。海尔再次进入全球化品牌战略阶段，实现全球化目标分三步走：第一步拿到全球化市场入围资格。需解决全球化布局问题；提升产品全球竞争力，搭建产品的全球化质量体系和产品的全球性研发体系；提升企业运营的全球竞争力，即提升物流、资金流、信息流的竞争力。第二步实现机遇利润到双赢利润的转变。海尔创业前期获取的利润以机遇利润为主，是靠改革开放的形势带来的，抓住机遇进入多元化，又利用资本积累进入国际化，但在全球化市场，海尔必须靠自己的实力赢得双赢利润，即资源换资源，靠企业核心竞争力给利益相关方提供核心资源，获取双赢利润。第三步，实现单一文化向多元文化的转型挑战。同时，海尔提出人单合一管理模式，使每个人都成为老板，成为一个自主经营体，海尔则成为一个平台型企业，为员工提供资源和支持。2009 年，海尔成为全球白色家电第一品牌，并保持至今。
1.5 网络化战略阶段：2012~年
近年来，大量产业巨头被颠覆，通用汽车、柯达、诺基亚、黑莓、惠普、戴尔……在瞬息万变的互联网时代，即便是产业领头人，不能抓住时代的需求，突破创新，被初创公司赶超、破产近在眼前。大数据、云计算、物联网等新技术概念如雨后春笋；BAT，小米异军突起，对传统制造业都产生巨大影响。网络化带来大爆炸式颠覆，传统商业模式、制造模式、消费模式发生巨大变化。在这样的背景下，海尔宣布进入网络化战略阶段，通过三化实现网络化转型。三化即企业平台化，组织结构从科层制颠覆为平台化，企业成为互联网的一个节点，从出产品转为出创客；员工创客化，员工从雇佣者、执行者转为创业者、动态合作人；用户个性化，从顾客转为用户，从交易终点到交互节点，全流程融入，再从用户转为创客，创用户最佳体验，全流程参与价值创造。海尔本阶段的转型效果，我们拭目以待。
二、海尔战略哲学思想：自我颠覆与员工价值第一
纵观海尔五个战略发展阶段，均体现两个特点：自我颠覆第二曲线思维和员工价值第一的指导思想。变革历程呈现双螺旋结构，其高速发展是战略与组织管理模式良性互动的结果。
第二曲线思维由查尔斯汉迪在《第二曲线:再投资社会的新思维》中提出，第二曲线必须在第一曲线到达峰值之前就开始，只有这样才会有足够的资源来弥补初期的投入。第二曲线也体现了海尔以用户为是，以自己为非的思想，和 “没有成功的企业，只有时代的企业”这一观念。用张瑞敏的话来说，从心理上克服自己，抓住时代交替中的先机，要么自杀重生，要么被杀出局。在对时代特征的把握下，结合企业自身特点进行自我否定、自我超越的变革探索，至关重要。
战略决定组织，组织支撑战略。每个战略阶段的交替，都需要组织变革以保障战略目标的实现。海尔关于“人是目的，不是工具”的哲学理念，贯穿海尔各战略阶段。各阶段的管理创新，其实质都是在探索如何重新定义人在组织中的角色和意义、人和组织的新型关系，如何真正的尊重人性，承认个体本身具有的独立的价值，激活人的价值创造潜能。
三、启示：没有成功的企业，只有时代的企业
经历五个阶段的战略发展，海尔最终颠覆了工业文明时期产生的组织与人的关系，即雇佣与被雇佣、股东和劳动力的关系，重新构建了组织和人的关系，重新确立了人在组织中的地位和价值，人不再依附于组织，组织变成为人服务，以价值创造者为尊，鼓励人在组织中自我实现，驱动自己不断实现更大价值，即自我驱动、动态合伙、共创共赢、价值无限。没有成功的企业，只有时代的企业。海尔的管理模式以东方哲学思想为底蕴，消化吸收了近代西方管理思想精髓，在对全球互联网的特征和趋势进行判断的基础上，对传统企业管理模式进行了颠覆性的创新和创造。不以标杆自居，以自为非，面对新的时代，新的挑战，永远创业，永远创新。
从变革的基础来说，人，既是所有变革的根基和突破口，也是最难变革的一个环节。战略、组织、营销、架构都可以在一夜之间变换，但人的观念转变确实一个漫长而痛苦的过程。不可回避的现实是，海尔也面临这样的问题：传统制造业的文化惯性使人对企业的依附心理难以扭转；从专业导向、岗位导向到潜能导向的转变对人的能力的挑战；变革的同时要保障业绩不收影响给员工带来的压力和抵触心理……
目前海尔的互联网转型是以几万人规模进行的自我颠覆，海内外再无二家。我们应以开放之心来对待海尔的种种变革探索，只有变革创新才是时代跌进的永恒推动力。从某种程度上来说，海尔所进行的变革探索不应该是企业家的“独角戏”，也不应该是海尔一家企业的责任，而应是时代巨变下中国传统制造业的集体追求。
